Strategi Core (The Core of Strategy)

5 Maret 2001

Perusahaan yang paling sukses tahu bagaimana untuk mengabaikan gangguan dan membangun kekuatan pasar berdasarkan bisnis inti mereka. Jadi menulis ahli strategi Chris Zook dan James Allen dalam kutipan dari buku baru mereka, Laba dari Core: Strategi Pertumbuhan dalam Era Turbulensi.

oleh Zook Chris dan James Allen

Masalah utama yang dihadapi eksekutif senior bergulat dengan masalah pertumbuhan atau frustrasi adalah menentukan apakah strategi perusahaan yang salah atau apakah organisasi ini tidak mampu melaksanakannya. Terkadang masalah ini dapat hidup berdampingan dan sulit untuk memisahkan. Sebuah strategi yang dibangun untuk sebuah organisasi yang tidak bisa menjalankan file ini bukan merupakan strategi yang baik, menurut definisi. Sebaliknya, sebuah organisasi yang hebat dapat membentuk dan beradaptasi bahkan strategi biasa-biasa saja menjadi pemenang.

Di pasar tinggi pertumbuhan, yang paling umum organisasi-versus-strategi manajemen masalah adalah kapasitas memadai untuk pertumbuhan dan keputusan yang cepat membuat dikombinasikan dengan kurangnya arah pusat, sehingga banyak inisiatif pertumbuhan marjinal dan defocusing untuk getah sumber daya. Jim Vincent, CEO Biogen, sebuah "keuntungan dari inti" klasik kisah sukses, berpendapat meyakinkan dalam wawancara bahwa masalah ini kapasitas adalah nomor satu CEO kendala pertumbuhan, dalam pengalamannya. 

Solusi ini melibatkan fokus lebih erat di sekitar strategi dan, sering, memperkenalkan kemampuan manajemen untuk berurusan dengan perusahaan, lebih besar lebih kompleks, lebih cepat bergerak. Sejarah manajemen baik di industri komputer dan mulai internet-up menunjukkan pola ini berulang-ulang.

Di pasar yang lebih rendah-pertumbuhan, masalah yang paling umum adalah penambangan berlebihan inti dikombinasikan dengan kegagalan untuk melihat pemandangan baru yang muncul dan kemungkinan. Seringkali tim manajemen bersejarah telah melakukan pekerjaan luar biasa dan merawat bangunan inti tetapi sepanjang jalan telah membeli bias dan kebiasaan yang membuat sulit untuk melihat kebutuhan dan mengikat sumber daya serius pergeseran strategis. Solusinya sering memerlukan suntikan bakat manajemen baru bersama dengan pengalihan strategis.

tetap kita dikejutkan oleh relevansi kontemporer ini pengamatan dari Sun-Tzu's The Art of War: "Peluang lagi bahwa saya menangkap, semakin banyak peluang yang kalikan sebelum aku."

Sepuluh Pertanyaan Kunci untuk Manajemen

Kami dekat dengan sepuluh pertanyaan yang kami percaya tim manajemen harus secara berkala bertanya pada diri sendiri tentang perusahaan mereka dan harus termasuk pada awal setiap penelaahan terhadap strategi pertumbuhan dasar mereka. Tentu saja, perusahaan menemukan diri mereka dalam berbagai situasi hampir tak terbatas strategis. Namun, kami percaya bahwa pertanyaan-pertanyaan ini telah diterapkan secara universal bagi perusahaan mulai dari bisnis produk dominan mencoba untuk memutuskan bagaimana berurusan dengan Internet untuk perusahaan distribusi bergulat dengan unbundling tiba-tiba rantai nilai mereka kepada perusahaan-perusahaan online berusaha tampak luar "profitless kemakmuran" mimpi hari ini terhadap persyaratan untuk berkelanjutan, pertumbuhan yang menguntungkan.

1. Apa inti yang paling ketat pasti menguntungkan dari bisnis kami, dan apakah memperoleh atau kehilangan kekuatan?

2. Apa yang mendefinisikan batas-batas dari bisnis yang kita berkompetisi, dan di mana batas-batas itu akan bergeser di masa depan?

3. Apakah ada pesaing baru saat ini berada di pinggiran bisnis kami yang menimbulkan ancaman jangka panjang potensi untuk inti?

4. Apakah kita yakin bahwa kita mencapai potensi strategis dan operasional penuh dengan bisnis inti kami, "nilai tersembunyi" dari inti?

5. Apa set lengkap adjacencies potensi untuk bisnis inti kami dan bergerak adjacency mungkin (bergerak tunggal atau ganda)? Apakah kita melihat ini dalam urutan, direncanakan logis atau sedikit demi sedikit?

6. Apa sudut pandang kita tentang masa depan industri? Sebagai tim, kita memiliki konsensus? Bagaimana sudut pandang ini membentuk strategi adjacency kami dan titik kedatangan?

7. Haruskah utama inisiatif pertumbuhan baru akan dikejar dalam, sebelah, atau di luar inti? Bagaimana kita harus memutuskan?

8. Apakah industri turbulensi mengganti sumber dasar keunggulan kompetitif di masa depan? Bagaimana? Melalui model baru? Segmen Baru? Baru pesaing? Dan apa yang kita pemantauan secara teratur?

9. Apakah enabler organisasi dan inhibitor terhadap pertumbuhan dalam keseimbangan yang tepat untuk perubahan yang dibutuhkan?

10. Apakah prinsip-prinsip pedoman strategis yang harus diterapkan secara konsisten terhadap semua keputusan utama kami strategis dan operasional?

Walaupun analogi strategi militer untuk saat ini tidak disukai, kami tetap dikejutkan oleh relevansi kontemporer ini pengamatan dari Art Sun-Tzu's of War: "Yang lebih banyak kesempatan yang saya merebut, semakin banyak peluang yang berkembang biak di depan saya." 1 Fenomena ini merupakan inti dari strategi pertumbuhan dan mewujudkan ketegangan mendasar antara melindungi inti dan mengemudi ke adjacencies lebih dan lebih, didorong oleh sukses yang lebih besar dan lebih besar. Namun, kami berharap bahwa prinsip-prinsip panduan dan pelajaran dari kesuksesan dan kegagalan dapat membantu meningkatkan peluang bagi para manajer bisnis berjuang di dunia ketidakpastian yang lebih besar, lebih banyak pilihan, sedikit waktu, penghargaan yang lebih besar dan hukuman, dan kompleksitas yang lebih tinggi daripada sebelumnya.

• • • •

Disarikan dari Laba dari Core: Strategi Pertumbuhan dalam Era Turbulensi HBS Press, 2001.

1. Sun-Tzu, The Art of War (London: Oxford University Press, 1984).

Strategi Core (The Core of Strategy)

5 Maret 2001

Perusahaan yang paling sukses tahu bagaimana untuk mengabaikan gangguan dan membangun kekuatan pasar berdasarkan bisnis inti mereka. Jadi menulis ahli strategi Chris Zook dan James Allen dalam kutipan dari buku baru mereka, Laba dari Core: Strategi Pertumbuhan dalam Era Turbulensi.

oleh Zook Chris dan James Allen

Masalah utama yang dihadapi eksekutif senior bergulat dengan masalah pertumbuhan atau frustrasi adalah menentukan apakah strategi perusahaan yang salah atau apakah organisasi ini tidak mampu melaksanakannya. Terkadang masalah ini dapat hidup berdampingan dan sulit untuk memisahkan. Sebuah strategi yang dibangun untuk sebuah organisasi yang tidak bisa menjalankan file ini bukan merupakan strategi yang baik, menurut definisi. Sebaliknya, sebuah organisasi yang hebat dapat membentuk dan beradaptasi bahkan strategi biasa-biasa saja menjadi pemenang.

Di pasar tinggi pertumbuhan, yang paling umum organisasi-versus-strategi manajemen masalah adalah kapasitas memadai untuk pertumbuhan dan keputusan yang cepat membuat dikombinasikan dengan kurangnya arah pusat, sehingga banyak inisiatif pertumbuhan marjinal dan defocusing untuk getah sumber daya. Jim Vincent, CEO Biogen, sebuah "keuntungan dari inti" klasik kisah sukses, berpendapat meyakinkan dalam wawancara bahwa masalah ini kapasitas adalah nomor satu CEO kendala pertumbuhan, dalam pengalamannya. 

Solusi ini melibatkan fokus lebih erat di sekitar strategi dan, sering, memperkenalkan kemampuan manajemen untuk berurusan dengan perusahaan, lebih besar lebih kompleks, lebih cepat bergerak. Sejarah manajemen baik di industri komputer dan mulai internet-up menunjukkan pola ini berulang-ulang.

Di pasar yang lebih rendah-pertumbuhan, masalah yang paling umum adalah penambangan berlebihan inti dikombinasikan dengan kegagalan untuk melihat pemandangan baru yang muncul dan kemungkinan. Seringkali tim manajemen bersejarah telah melakukan pekerjaan luar biasa dan merawat bangunan inti tetapi sepanjang jalan telah membeli bias dan kebiasaan yang membuat sulit untuk melihat kebutuhan dan mengikat sumber daya serius pergeseran strategis. Solusinya sering memerlukan suntikan bakat manajemen baru bersama dengan pengalihan strategis.

tetap kita dikejutkan oleh relevansi kontemporer ini pengamatan dari Sun-Tzu's The Art of War: "Peluang lagi bahwa saya menangkap, semakin banyak peluang yang kalikan sebelum aku."

Sepuluh Pertanyaan Kunci untuk Manajemen

Kami dekat dengan sepuluh pertanyaan yang kami percaya tim manajemen harus secara berkala bertanya pada diri sendiri tentang perusahaan mereka dan harus termasuk pada awal setiap penelaahan terhadap strategi pertumbuhan dasar mereka. Tentu saja, perusahaan menemukan diri mereka dalam berbagai situasi hampir tak terbatas strategis. Namun, kami percaya bahwa pertanyaan-pertanyaan ini telah diterapkan secara universal bagi perusahaan mulai dari bisnis produk dominan mencoba untuk memutuskan bagaimana berurusan dengan Internet untuk perusahaan distribusi bergulat dengan unbundling tiba-tiba rantai nilai mereka kepada perusahaan-perusahaan online berusaha tampak luar "profitless kemakmuran" mimpi hari ini terhadap persyaratan untuk berkelanjutan, pertumbuhan yang menguntungkan.

1. Apa inti yang paling ketat pasti menguntungkan dari bisnis kami, dan apakah memperoleh atau kehilangan kekuatan?

2. Apa yang mendefinisikan batas-batas dari bisnis yang kita berkompetisi, dan di mana batas-batas itu akan bergeser di masa depan?

3. Apakah ada pesaing baru saat ini berada di pinggiran bisnis kami yang menimbulkan ancaman jangka panjang potensi untuk inti?

4. Apakah kita yakin bahwa kita mencapai potensi strategis dan operasional penuh dengan bisnis inti kami, "nilai tersembunyi" dari inti?

5. Apa set lengkap adjacencies potensi untuk bisnis inti kami dan bergerak adjacency mungkin (bergerak tunggal atau ganda)? Apakah kita melihat ini dalam urutan, direncanakan logis atau sedikit demi sedikit?

6. Apa sudut pandang kita tentang masa depan industri? Sebagai tim, kita memiliki konsensus? Bagaimana sudut pandang ini membentuk strategi adjacency kami dan titik kedatangan?

7. Haruskah utama inisiatif pertumbuhan baru akan dikejar dalam, sebelah, atau di luar inti? Bagaimana kita harus memutuskan?

8. Apakah industri turbulensi mengganti sumber dasar keunggulan kompetitif di masa depan? Bagaimana? Melalui model baru? Segmen Baru? Baru pesaing? Dan apa yang kita pemantauan secara teratur?

9. Apakah enabler organisasi dan inhibitor terhadap pertumbuhan dalam keseimbangan yang tepat untuk perubahan yang dibutuhkan?

10. Apakah prinsip-prinsip pedoman strategis yang harus diterapkan secara konsisten terhadap semua keputusan utama kami strategis dan operasional?

Walaupun analogi strategi militer untuk saat ini tidak disukai, kami tetap dikejutkan oleh relevansi kontemporer ini pengamatan dari Art Sun-Tzu's of War: "Yang lebih banyak kesempatan yang saya merebut, semakin banyak peluang yang berkembang biak di depan saya." 1 Fenomena ini merupakan inti dari strategi pertumbuhan dan mewujudkan ketegangan mendasar antara melindungi inti dan mengemudi ke adjacencies lebih dan lebih, didorong oleh sukses yang lebih besar dan lebih besar. Namun, kami berharap bahwa prinsip-prinsip panduan dan pelajaran dari kesuksesan dan kegagalan dapat membantu meningkatkan peluang bagi para manajer bisnis berjuang di dunia ketidakpastian yang lebih besar, lebih banyak pilihan, sedikit waktu, penghargaan yang lebih besar dan hukuman, dan kompleksitas yang lebih tinggi daripada sebelumnya.

• • • •

Disarikan dari Laba dari Core: Strategi Pertumbuhan dalam Era Turbulensi HBS Press, 2001.

1. Sun-Tzu, The Art of War (London: Oxford University Press, 1984).

The Core of Strategy

March 5, 2001

The most successful companies know how to ignore distractions and build market power based on their core business. So write expert strategists Chris Zook and James Allen in this excerpt from their new book, Profit from the Core: Growth Strategy in an Era of Turbulence.

by Chris Zook and James Allen

A key issue for senior executives wrestling with growth problems or frustrations is determining whether the company's strategy is wrong or whether the organization is not able to execute it. Sometimes these problems can coexist and are difficult to separate. A strategy built for an organization that cannot execute it is not a good strategy, by definition. Conversely, a superb organization can shape and adapt even a mediocre strategy into a winner.

In high-growth markets, the most common organization-versus-strategy problem is inadequate management capacity for growth and rapid decision making combined with a lack of central direction, allowing many marginal and defocusing growth initiatives to sap resources. Jim Vincent, CEO of Biogen, a classic "profit from the core" success story, has argued convincingly in interviews that this capacity issue is the number-one CEO growth constraint, in his experience. The solution involves focusing more tightly around a strategy and,

frequently, introducing management capabilities to deal with a larger, more complex, faster-moving company. The history of management in both the computer industry and Internet start-ups shows this pattern over and over.

In lower-growth markets, the most common problem is excessive mining of the core combined with a failure to see the emerging new landscape and possibilities. Often the historic management team has done a superb job of building and tending the core but along the way has acquired biases and habits that make it difficult to see the need for and commit serious resources to a strategic shift. The solution often requires the injection of new management talent along with a strategic redirection.

we remain struck by the contemporary relevance of this observation from Sun-Tzu's The Art of War: 'The more opportunities that I seize, the more opportunities that multiply before me.'

Ten Key Questions for Management

We close with ten questions that we believe management teams should periodically ask themselves about their companies and should include at the start of every review of their basic growth strategy. Certainly, companies find themselves in an almost infinite variety of strategic situations. However, we believe that these questions have universal applicability for companies ranging from dominant product businesses trying to decide how to deal with the Internet to distribution companies wrestling with the sudden unbundling of their value chain to online companies trying to look beyond the "profitless prosperity" dream of today toward the requirements for sustained, profitable growth.

1. What is the most tightly defined profitable core of our business, and is it gaining or losing strength?

2. What defines the boundaries of the business that we are competing for, and where are those boundaries going to shift in the future?

3. Are there new competitors currently at the fringe of our business that pose potential longer-term threats to the core?

4. Are we certain that we are achieving the full strategic and operating potential of our core business, the "hidden value" of the core?

5. What is the full set of potential adjacencies to our core business and possible adjacency moves (single or multiple moves)? Are we looking at these in a planned, logical sequence or piecemeal?

6. What is our point of view on the future of the industry? As a team, do we have consensus? How is this point of view shaping our adjacency strategy and point of arrival?

7. Should major new growth initiatives be pursued inside, next to, or outside the core? How should we decide?

8. Is industry turbulence changing the fundamental source of future competitive advantage? How? Through new models? New segments? New competitors? And what are we monitoring on a regular basis?

9. Are organizational enablers and inhibitors to growth in the right balance for the needed change?

10. What are the guiding strategic principles that should apply consistently to all of our major strategic and operating decisions?

Although military analogies to strategy are currently out of favor, we remain struck by the contemporary relevance of this observation from Sun-Tzu's Art of War: "The more opportunities that I seize, the more opportunities that multiply before me." 1 This phenomenon is at the heart of growth strategy and embodies the fundamental tension between protecting the core and driving into more and more adjacencies, propelled by greater and greater success. However, we hope that the guiding principles and lessons learned from success and failure can help improve the odds for business managers battling in a world of greater uncertainty, more options, less time, bigger rewards and penalties, and higher complexity than ever before.

• • • •

Excerpted from Profit from the Core: Growth Strategy in an Era of Turbulence HBS Press, 2001.

1. Sun-Tzu, The Art of War (London: Oxford University Press, 1984).

The Core of Strategy

March 5, 2001

The most successful companies know how to ignore distractions and build market power based on their core business. So write expert strategists Chris Zook and James Allen in this excerpt from their new book, Profit from the Core: Growth Strategy in an Era of Turbulence.

by Chris Zook and James Allen

A key issue for senior executives wrestling with growth problems or frustrations is determining whether the company's strategy is wrong or whether the organization is not able to execute it. Sometimes these problems can coexist and are difficult to separate. A strategy built for an organization that cannot execute it is not a good strategy, by definition. Conversely, a superb organization can shape and adapt even a mediocre strategy into a winner.

In high-growth markets, the most common organization-versus-strategy problem is inadequate management capacity for growth and rapid decision making combined with a lack of central direction, allowing many marginal and defocusing growth initiatives to sap resources. Jim Vincent, CEO of Biogen, a classic "profit from the core" success story, has argued convincingly in interviews that this capacity issue is the number-one CEO growth constraint, in his experience. The solution involves focusing more tightly around a strategy and,

frequently, introducing management capabilities to deal with a larger, more complex, faster-moving company. The history of management in both the computer industry and Internet start-ups shows this pattern over and over.

In lower-growth markets, the most common problem is excessive mining of the core combined with a failure to see the emerging new landscape and possibilities. Often the historic management team has done a superb job of building and tending the core but along the way has acquired biases and habits that make it difficult to see the need for and commit serious resources to a strategic shift. The solution often requires the injection of new management talent along with a strategic redirection.

we remain struck by the contemporary relevance of this observation from Sun-Tzu's The Art of War: 'The more opportunities that I seize, the more opportunities that multiply before me.'

Ten Key Questions for Management

We close with ten questions that we believe management teams should periodically ask themselves about their companies and should include at the start of every review of their basic growth strategy. Certainly, companies find themselves in an almost infinite variety of strategic situations. However, we believe that these questions have universal applicability for companies ranging from dominant product businesses trying to decide how to deal with the Internet to distribution companies wrestling with the sudden unbundling of their value chain to online companies trying to look beyond the "profitless prosperity" dream of today toward the requirements for sustained, profitable growth.

1. What is the most tightly defined profitable core of our business, and is it gaining or losing strength?

2. What defines the boundaries of the business that we are competing for, and where are those boundaries going to shift in the future?

3. Are there new competitors currently at the fringe of our business that pose potential longer-term threats to the core?

4. Are we certain that we are achieving the full strategic and operating potential of our core business, the "hidden value" of the core?

5. What is the full set of potential adjacencies to our core business and possible adjacency moves (single or multiple moves)? Are we looking at these in a planned, logical sequence or piecemeal?

6. What is our point of view on the future of the industry? As a team, do we have consensus? How is this point of view shaping our adjacency strategy and point of arrival?

7. Should major new growth initiatives be pursued inside, next to, or outside the core? How should we decide?

8. Is industry turbulence changing the fundamental source of future competitive advantage? How? Through new models? New segments? New competitors? And what are we monitoring on a regular basis?

9. Are organizational enablers and inhibitors to growth in the right balance for the needed change?

10. What are the guiding strategic principles that should apply consistently to all of our major strategic and operating decisions?

Although military analogies to strategy are currently out of favor, we remain struck by the contemporary relevance of this observation from Sun-Tzu's Art of War: "The more opportunities that I seize, the more opportunities that multiply before me." 1 This phenomenon is at the heart of growth strategy and embodies the fundamental tension between protecting the core and driving into more and more adjacencies, propelled by greater and greater success. However, we hope that the guiding principles and lessons learned from success and failure can help improve the odds for business managers battling in a world of greater uncertainty, more options, less time, bigger rewards and penalties, and higher complexity than ever before.

• • • •

Excerpted from Profit from the Core: Growth Strategy in an Era of Turbulence HBS Press, 2001.

1. Sun-Tzu, The Art of War (London: Oxford University Press, 1984).

Kebijakan Anuitas (Annuity Policies)

Anuitas asuransi kebijakan yang membayar penerima mereka selama ini penerima masih hidup. Mereka memecahkan masalah konsumsi perencanaan di dunia dengan daya tahan yang tidak menentu dan membebaskan individu terhadap risiko hidup lebih lama sumber daya mereka. Sebagai imbalan untuk setoran modal awal, annuitant hidup adalah dipastikan menerima aliran pendapatan konstan untuk sisa hidupnya. 

Penyedia anuitas (perusahaan asuransi) kolam risiko kematian di masing-masing individu dan menawarkan payout annuitant bahwa dalam teori melebihi penghasilan dia bisa peroleh jika ia menginvestasikan premi anuitas dalam aset keuangan, seperti obligasi. kembali tambahan tunjangan hari tua itu berasal dari risiko kematian menghadap kolam annuitant. Perusahaan asuransi tidak membayar jumlah penuh dari premi anuitas untuk annuitants yang mati lebih awal dari pengalaman kematian agregat akan menyarankan. Pokok bahwa perusahaan asuransi tidak membayar kepada orang-orang yang mati tiba-tiba awal memungkinkan pembayaran lebih tinggi bagi mereka yang tetap hidup.

Anuitas kadang-kadang disebut sebagai Sebuah polis asuransi jiwa membayar perusahaan asuransi setiap tahun sampai dia mati "asuransi jiwa terbalik.". Ketika individu Tertanggung meninggal dunia, perusahaan asuransi membayar lump sum untuk penerima manfaat dari polis asuransi jiwa. Dengan anuitas, annuitant membuat pembayaran lump-sum kepada perusahaan asuransi anuitas sebelum pembayaran dimulai. Sebagai gantinya, perusahaan asuransi membuat pembayaran kepada annuitant sampai kematian annuitant itu.

Oleh James M. Poterba

Kebijakan Anuitas (Annuity Policies)

Anuitas asuransi kebijakan yang membayar penerima mereka selama ini penerima masih hidup. Mereka memecahkan masalah konsumsi perencanaan di dunia dengan daya tahan yang tidak menentu dan membebaskan individu terhadap risiko hidup lebih lama sumber daya mereka. Sebagai imbalan untuk setoran modal awal, annuitant hidup adalah dipastikan menerima aliran pendapatan konstan untuk sisa hidupnya. 

Penyedia anuitas (perusahaan asuransi) kolam risiko kematian di masing-masing individu dan menawarkan payout annuitant bahwa dalam teori melebihi penghasilan dia bisa peroleh jika ia menginvestasikan premi anuitas dalam aset keuangan, seperti obligasi. kembali tambahan tunjangan hari tua itu berasal dari risiko kematian menghadap kolam annuitant. Perusahaan asuransi tidak membayar jumlah penuh dari premi anuitas untuk annuitants yang mati lebih awal dari pengalaman kematian agregat akan menyarankan. Pokok bahwa perusahaan asuransi tidak membayar kepada orang-orang yang mati tiba-tiba awal memungkinkan pembayaran lebih tinggi bagi mereka yang tetap hidup.

Anuitas kadang-kadang disebut sebagai Sebuah polis asuransi jiwa membayar perusahaan asuransi setiap tahun sampai dia mati "asuransi jiwa terbalik.". Ketika individu Tertanggung meninggal dunia, perusahaan asuransi membayar lump sum untuk penerima manfaat dari polis asuransi jiwa. Dengan anuitas, annuitant membuat pembayaran lump-sum kepada perusahaan asuransi anuitas sebelum pembayaran dimulai. Sebagai gantinya, perusahaan asuransi membuat pembayaran kepada annuitant sampai kematian annuitant itu.

Oleh James M. Poterba